Čo robí leadra autentickým leadrom? Jeho schopnosť mať na ľudí vplyv a zapáliť v nich iskru pre spoločnú vec? To, keď sa díva okolo seba a dopredu, sleduje trendy a vnáša inovácie do svojho leadershipu? Alebo, že sa nerúca, keď veci nedopadnú a dokáže podržať svoj team?
Neviem hovoriť o veciach sofistikovane. A ani nerozumiem tomu, kto takto hovorí. Pre mňa autentický leader je ten, kto žije pravdivo. Je sám sebou. Transparentný v každej svojej roli. Autentický leader je opakom:
- leadra samozvaného,
- pseudo-leadra,
- akademického leadra.
Samozvaný leader je človek, ktorý oficiálne nie je korunovaný statusom leadra, ale sa tak rozhodne. Z rôznych dôvodov. Či už cíti osobnú zodpovednosť za ľudí okolo seba. Pokladá sa za viac seniorného, skúseného či odvážneho. Alebo jeho ego túži po tomto poste. Každopádne, pokiaľ jeho leadership rola nie je podporená teamovým súhlasom, tento človek nemá dôveru ľudí, ktorých by chcel viesť.
Pseudo-leader je týpek, ktorý má obyčajne dobré PR či self-promo. A jeho leadership rola je oficiálna. Vyplýva mu z jeho job description, kompetenčného modelu alebo organizačnej štruktúry. Pre pozorujúcich z diaľky vyzerá jeho leadership ako fungujúca záležitosť. Pre ľudí v teame je to realita, ktorú často popisujú ako nočná mora.
Akademický leader je večný študent a zberateľ diplomov a certifikátov. Absolvoval všetky a najlepšie leadership školenia (a keď MBA ešte nemá, tak sa naň isto chystá) a o leadershipe vie hovoriť tak pútavo a s takým drive, že ho počúvate so zatajeným dychom.
Case study: Ivan, akademický leader
Ivan (meno som zmenila) vedel o leadershipe rozprávať tak, že publiku padala od úžasu sánka. Na team meetingoch, delivery stretnutiach, v podcastoch, v postoch. Mal dôveru každého a jedného v teame. Bola som súčasťou tohto teamu.
Háčik bol v tom, že časom sa začalo ukazovať, že sa jeho slová rozchádzajú s jeho činmi. Slová o leadershipe boli slová naučené od iných leadrov. Čo, samozrejme, môže byť v poriadku, pokiaľ ich leader hovorí, preto, že im verí. A keď im verí, tak sa nimi vo svojom leadershipe riadi.
Okrem toho, že sa slová rozchádzali so skutkami, rozchádzali sa aj slová so slovami. Inak sa komunikovalo 1:1 a inak sa komunikovalo, keď jeden nebol prítomný. Tento komunikačný „nešvar“ sa preniesol do teamu.
Teamová kultúra trpela donášaním a všelijakými subjektívnymi účelovými pravdami. Nikto už poriadne nevedel, kde je sever a čo je pravda. Nevyhnutne sme potrebovali kus autentického leadershipu, o ktorom sme toľko počuli. Namiesto toho prišlo ticho. Nebolo to ticho súhlasu, bolo to ticho rezignácie. S tichom odišla dôvera. A v tichu odchádzali ľudia z teamu.
Kto je teda autentický leader?
Autentický leader je ten, komu veríte. S ktorým nepotrebujete podpisovať kontrakt o 300 stránkach, ktorý zahrňuje body a podbody začínajúce na „v prípade, ak…“ Autentický leader vám dá svoje slovo, a vy viete, že sa naňho môžete spoľahnúť. Aj keď sa zmenia okolnosti, aj keď uplynie rok od vašej dohody, aj keď sa dostanete spolu do ino-názorovej diskusie.
Tým, že chováte k niekomu dôveru, robí to z neho pre vás dôveryhodného partnera. Dôveryhodnosť je črta, na ktorú sa v leadership kontexte dívam z dvoch uhlov pohľadu:
- Osobnostná dôveryhodnosť. Leader, ktorému veríte ako človeku, je rovný svojím charakterom. A koná transparentne a konzistentne v súlade so svojimi hodnotami. Keď káže o víne, naleje víno do pohárika aj vám. Tak, ako hovorí o vás pred vami, hovorí o vás aj za vaším chrbtom. Nevystupuje na meetingu ako milostivý spasiteľa, a o hodinu vám nenapíše email ako neohrozený diktátor. Nie je v pondelok nepríjemným prudičom, aby sa v piatok stal teamovým zabávačom. A vy viete, že keď mu zveríte veci, ktoré nechcete povedať každému, nechá si ich pre seba. Aj vtedy, keby mu mohli pomôcť k postupu v kariérnom rebríčku.
- Odborná dôveryhodnosť. Za odbornosťou leadra stoja jeho skutky. Skutky minulé, čo sa fakt stali. Výsledky podložené tým, že leader vie. Leader zďaleka nepotrebuje vedieť všetko, byť chodiacou encyklopédiou či mať patent na rozum. Na expertné veci má v teame ľudí. Stačí mu, aby vedel, ako vytvoriť ľuďom podmienky, v ktorých môžu profesijne uspieť. Zjednodušene povedané, nájsť v človeku jeho super-power a tú posadiť na správnu stoličku.
2in1 dôveryhodnosť leadra
V ideálnom win-win prípade sa leader teší osobnostnej aj odbornej dôveryhodnosti svojho teamu. Tie si však potrebuje u svojich ľudí vybudovať sám. Keď prichádza nový leader do teamu, môže ho predchádzať jeho povesť. Alebo teamu jeho PR „antré“ odkomunikuje k tomu kompetentná osoba (nadriadený manažér, odchádzajúci či zastupujúci leader, HR manažér).
Budovanie dôveryhodnosti nie je jednoaktovka. Je to proces, za ktorým nie sú slová. Ale praktická skúsenosť teamu s leadrom pri riešení každodenných situácií. A zvládaní náročných či neštandardných okolností. Lebo za pekného počasia dokáže byť lodným kapitánom každý.
Case study: Marek, top manažér bez dôveryhodnosti
Spolupracovala som v rámci jednej firmy s dvomi 2in1 leadrami a manažérmi v riadiacich pozíciách, ktorí dostali nového nadriadeného manažéra. Volajme ho – pre zjednodušenie a zachovanie mojej dôveryhodnosti – Marek.
Marek bol človek mimo firmu. Z iného odvetvia, ale prichádzal na rovnakú pozíciu, ktorú zastával v predchádzajúcom zamestnaní. Pred jeho príchodom sa v rámci vnútro-firemnej komunikácie „moji“ manažéri dozvedeli, že ide o človeka s vysokou mierou dovedností a skúseností. Verila som im, že sa na spoluprácu tešili.
Mám zato, že obidvaja boli tak osobnostne zrelí, že chápali, že nový človek na palube potrebuje čas na rozkukanie a zapojenie sa do procesu, ktorý je v každej firmy špecifický. Hoci principiálne – v rámci management riadenia – podobný. V medzičase – kým si ľudia overia fakt, že majú na čele náčelníka, ktorý po odbornej/profesijnej stránke vie, čo robí – si novoprichádzajúci leader/manažér obyčajne buduje osobnostnú dôveryhodnosť.
V tomto prípade sa tak, žiaľ, nestalo. Naopak sa ukázalo, že každým dňom padá ľudský kredit nového manažéra. Čestné slovo gentlemana sa nedialo. A žiaľ, nerástla ani Markova odborná dôveryhodnosť. V rámci spolupráce sme hľadali tiež prístupy, ako by mohli spolu vychádzať tak, aby nevznikali emočne náročné situácie a predišlo sa negatívnym dopadom na teamy obidvoch „mojich“ leadrov.
Marek už v tejto firme nepracuje. Z môjho pohľadu je to rozhodnutie, ktoré preventívne zabránilo tomu, aby z firmy odišli experti a kľúčoví ľudia. Pretože chýbajúca dôveryhodnosť (a autentická nedôveryhodnosť) je takisto jedným z dôvodov vzniku toxickej atmosféry vo firme.
Pričom platí, že keď sa toxická kultúra nerieši a hoci sa o nej vie, tak sa toleruje, spôsobuje dysfunkčnosť teamovej aj firemnej spolupráce. Každý človek má určitý prah „bolesti“ voči toxicite. A každé hrdinstvo má svoje medze.
Case study: Silvia, top manažérka s vysokou kredibilitou
Silvia mi ukázala, ako sa leadership žije. Keď sa človek na leadra nepotrebuje hrať. Pretože leadrom je. Silvia bola moja šéfová v korporátnom období môjho života. Bola som vtedy na pozícii interného kouča, a spolupracovala som s manažérmi, leadrami a ľuďmi z ich teamov.
Silvia bola vo vystupovaní rovnaká. Pokojná, ukotvená, otvorená novému, prístupná ľuďom, optimistická a odhodlaná nájsť riešenie v každej situácii. Taká bola, keď sedela v našom open office space, keď viedla meeting s celým teamom, aj keď potrebovala zvládnuť okolnosti, pred ktorými sa slabšie manažérske povahy radšej hodili na PN.
Emócie v leadershipe
Viem, že vnútorne si mnohé veci potrebovala spracovať. Pretože aj leadri sú ľudia. Myslím si, že Silvia ako človek zameraný na vzdelávanie a rozvoj (osobnostný, profesijný, technologický, procesný), mala tiež vysokú mieru emočnej inteligencie. Ktorá zvyšovala jej osobnostnú dôveryhodnosť.
Sama nebola náladová. Ale všímala si a zaujímala sa o náladu a prežívanie iných. Snažila sa porozumieť a pomôcť. Ak bol niekto top performer a naraz začal chybovať, bola tam pre daného človeka. Ak v sub-teamoch vznikali trenice, bola tam ako garantka toho, že hlas každého člena teamu bude – bez hodnotenia – vypočutý. A team nájde takú dohodu, ktorá bude zohľadňovať potreby všetkých zúčastnených strán.
Myslím si, že Frances Frei, profesorka na Harvard Business School Silviu nepozná, ale vo svojom talk o hovorí leadershipe style alla Silvia. Btw, Frances nie je teoretik od stola, pomáhala riadiť Uber v krízovej situácii.
Silvia mala rada ľudí. Mala ich plnú dôveru, a mohla by napísať knihu o ľudských tajomstvách, ktoré jej ľudia zverili. Mohlo by sa zdať, že jej ľudský prístup sa dial na úkor výkonu a KPIs. Nebolo to tak. Ľudský prístup v leadershipe neznamená, že ľudia zlenivejú a začnú prácu flákať. V jej teame platili pravidlá, ktorými sme sa riadili. Platili pre všetkých. A kto ich nerešpektoval, potreboval za svoje konanie prevziať zodpovednosť. Silvia ma o leadershipe naučila:
Leadership nie je o popularite.
Leadership je o rešpekte.
K sebe. K ľuďom. A od ľudí.
Leadership self-promotion vs autenticita
Počas rokov, čo spolupracujem so svojimi sparing partnermi a ich teamami na leadershipe som si všimla jednu zákonitosť. Skutoční, autentickí leadri o sebe nehovoria. Robia si svoju leadership robotu a starajú sa o teamové výsledky. Tí, ktorí o nich hovoria a robia im promo, sú ľudia z ich teamu.
V prípade ne-autentických leadrov (samozvaných, pseudo, akademických) takýto princíp neplatí. Hovoria o sebe a svojich úspechoch (?) sami. Stále ma prekvapuje, že to môže takto fungovať. A ono to fakt funguje. A nielen v businesse. Rečnícke umenie už neraz dokázalo predať beznohému papuče. Ospravedlňujem sa za nekorektný humor. Neraz ale neznamená navždy. Našťastie.
Pokiaľ v živote nie sme autentickí – nie sme sami sebou – potrebujeme energiu na maskovanie našej autenticity. A tento energeticky náročný proces má svoje dno. Čestné slovo, že toto dno existuje a coming out sa udeje. Aj keď niekedy je dno poriadne hlboké. Podľa mojich privátnych case studies najdlhšie odhaľovanie autenticity (akademický leader & identita toxika v teame) trvalo rovné 2 roky.
Možno sa autenticite naučiť?
Neurovedci hovoria o neuroplasticite ľudského mozgu, vďaka ktorej máme schopnosť učenia sa novým veciam. V prípade autenticity mi príde zbytočné učiť sa byť autentický. Myslím, že by stačilo odložiť všetko, čo nás robí neautentickým. Ako to urobil Michelangelo so svojím Dávidom.
Traduje sa, že Michelangelo vytesal slávnu sochu Dávida z obrovského kusu mramoru, ktorý predtým ostatní umelci odmietli. Tvrdili, že je poškodený a nepoužiteľný.
Keď bola socha hotová, vtedajší pápež sa Michelangela spýtal, ako vedel z kusa mramoru vytvoriť tak nádherné dielo.
Nato Michelangelo údajne odpovedal: „Dávid už v tom mramore bol. Ja som len odstránil všetko to, čo nebol Dávid.“
Holá autenticita ide ruku-v-ruke so zraniteľnosťou. Zraniteľnosť v leadershipe (ani nikde inde v živote) nevnímam ako slabosť. Ale ako znak toho, že aj leader je len človek. So svojimi výhrami aj nezdarmi, super-powers aj slabými stránkami. Walt Disney, Steve Jobs, Oprah Winfrey, Richard Branson a mnohí iní otvoreným zdieľaním svojho autentických príbehov ukazujú, že byť na kolenách a vstať slabé nie je.
